{"id":7484,"date":"2023-10-06T17:09:51","date_gmt":"2023-10-06T15:09:51","guid":{"rendered":"http:\/\/bvg-conseil.com\/?page_id=7484"},"modified":"2023-10-11T09:26:54","modified_gmt":"2023-10-11T07:26:54","slug":"fiche-recette-conjuguer-futur-complique-et-passe-compose","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/lesrubbens.info\/bvg\/fiche-recette-conjuguer-futur-complique-et-passe-compose\/","title":{"rendered":"FICHE RECETTE : Conjuguer le futur compliqu\u00e9 ET le pass\u00e9 compos\u00e9"},"content":{"rendered":"\t\t
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Conjuguer le pass\u00e9 compos\u00e9 ET le futur compliqu\u00e9<\/h1>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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  • Passer de la r\u00e9solution individuelle <\/strong>de probl\u00e8mes dont on connait la solution \u00e0 la r\u00e9solution collective <\/strong>de probl\u00e8mes dont on ne connait pas la solution et ce dans un environnement d\u2019incertitudes.<\/li>\n
  • Abandonner la culture \u00e9tablie <\/strong>des dogmes et des organisations (rigides) au profit de fonctionnements apprenants et de processus op\u00e9rationnels vivants.<\/li>\n
  • Quitter la logique des fonctionnements en silos <\/strong>et se concentrer sur les synapses inter-silos.<\/li>\n
  • Renforcer la rigueur <\/strong>afin qu\u2019il n\u2019y ait pas de d\u00e9perdition op\u00e9rationnelle. Chacun doit savoir \u00e0 quoi et comment il sert :\n
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    • Zone Rouge (R\u00e8gles auxquelles on ne peut d\u00e9roger) – Zone Bleue (Initiatives laiss\u00e9es au collaborateur) = un outil au service de la subsidiarit\u00e9 r\u00e9conciliant le r\u00f4le du chef et le participatif<\/li>\n
    • R\u00e8gles de fonctionnement<\/li>\n
    • Indicateurs communs et Principes d\u2019action communs sur toutes les synapses (=sources de fragilit\u00e9).<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n
    • Cultiver la subsidiarit\u00e9 <\/strong>en permanence et \u00e0 tous les niveaux<\/li>\n
    • Manager par les d\u00e9fis : succession de challenges qui mobilisent les \u00e9quipes et<\/strong> unissent les g\u00e9n\u00e9rations<\/li>\n
    • Mettre l\u2019innovation participative au c\u0153ur du management<\/strong><\/li>\n
    • D\u00e9velopper la Coll\u00e9gialit\u00e9 <\/strong>(donner du pouvoir aux collaborateurs). F\u00e9d\u00e9rer par la \u00ab chaleur ajout\u00e9e \u00bb.<\/strong><\/li>\n
    • D\u00e9velopper l\u2019exp\u00e9rimentation <\/strong>(m\u00e9thode laboratoire)<\/li>\n<\/ul>\n
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      • Organiser la contradiction au sein du Comit\u00e9 de direction <\/strong>(d\u00e9bats contradictoires avec un investigateur, un contradicteur, un conservateur, un mod\u00e9rateur en r\u00e9fl\u00e9chissant au casting pour associer les bonnes personnalit\u00e9s (socio-styles, MBTI, etc.) – d\u00e9finir les r\u00e8gles des r\u00f4les et les r\u00e8gles du jeu.<\/li>\n
      • Instruire le proc\u00e8s du changement <\/strong>devant le plus grand nombre pour une large communication.<\/li>\n
      • Favoriser un flux permanent d\u2019\u00e9changes et d\u2019informations <\/strong>en tous sens (\u00e9changes courts et fr\u00e9quents).<\/li>\n
      • D\u00e9velopper la capacit\u00e9 de son organisation \u00e0 s\u2019enrichir de ses erreurs <\/strong>(R\u00e9silience) : retours d\u2019exp\u00e9rience, prise en compte des facteurs humains et syst\u00e9miques y c les plus dramatiques, les s\u00e9lectionner et les rendre p\u00e9dagogiques.<\/li>\n
      • S\u2019appuyer sur des proc\u00e9dures robustes <\/strong>mais ne pas vouloir tout g\u00e9rer par la r\u00e8gle (on fait na\u00eetre une double organisation l\u2019officielle et l\u2019officieuse)\n
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        • Trancher sur l\u2019\u00e9cart<\/li>\n
        • Aller vers des r\u00e8gles + globales et + larges<\/li>\n
        • D\u00e9velopper la rigueur jurisprudentielle<\/li>\n
        • Communiquer par la coll\u00e9gialit\u00e9, les briefings et les d\u00e9briefings<\/li>\n
        • Renforcer la qualit\u00e9 p\u00e9dagogique, linguistique et visuelle des supports de communication (collectifs et interactifs, parcimonieux, clairs, r\u00e9dig\u00e9s, simples voire rudimentaires plut\u00f4t que technologiques et compliqu\u00e9s)<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n
        • S\u2019appuyer sur des chefs <\/strong>qui sont responsables de\n
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            • l\u2019esprit de la mission<\/li>\n
            • l\u2019affectation des ressources et des moyens<\/li>\n
            • l\u2019exp\u00e9rience<\/li>\n
            • ce qu\u2019ils laissent faire <\/strong>(contraire \u00e0 l\u2019esprit cf. ci-dessus)<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n
            • Former les encadrants aux facteurs humains <\/strong>: m\u00e9canismes cognitifs, psychologiques et collectifs qui entravent ou facilitent la d\u00e9cision.<\/li>\n
            • Donner le droit \u00e0 l\u2019erreur <\/strong>(L\u2019Homme n\u2019est pas fait pour le z\u00e9ro d\u00e9faut !) et savoir sanctionner : exemple : \u00ab d\u00e9p\u00e9nalisation \u00bb des erreurs dans l\u2019Arm\u00e9e= non punition des erreurs non intentionnelle et mise en place de principes pour traiter les cas limites=importance de l\u2019autorit\u00e9.<\/li>\n
            • D\u00e9velopper une culture de la fiabilit\u00e9 <\/strong>: processus, synapses, qui d\u00e9livrent un produit\/service qui a z\u00e9ro d\u00e9faut.<\/li>\n
            • Piloter des programmes de transformation <\/strong>(processus it\u00e9ratifs et empiriques). Chacun doit \u00eatre inform\u00e9 et conscient du processus de transformation qu\u2019il doit conduire quotidiennement au plan professionnel et qu\u2019il se doit de conduire quotidiennement au plan<\/li>\n
            • Fusionner les op\u00e9rations avec la formation <\/strong>: (sous-marin nucl\u00e9aire appel\u00e9 l\u2019universit\u00e9 et porte-avions vu comme une gigantesque \u00e9cole). L\u2019entreprise n\u2019a pas besoin de gens qualifi\u00e9s elle n\u2019a besoin que de gens qualifiables, et elle se doit de maintenir en \u00e9tat de qualification permanente ses collaborateurs.<\/li>\n
            • \u00catre en capacit\u00e9 permanente de veille <\/strong>pour savoir acc\u00e9l\u00e9rer ou arr\u00eater un projet (une bonne id\u00e9e d\u2019il y a six mois est d\u00e9pass\u00e9e pour de bonnes raisons : ces raisons doivent \u00eatre communiqu\u00e9es aux \u00e9quipes concern\u00e9es).<\/li>\n
            • La culture <\/strong>d\u2019une entreprise doit devenir <\/strong>pour chaque collaborateur une mati\u00e8re concr\u00e8te<\/strong>, qui se mesure et sur laquelle on peut agir.<\/li>\n<\/ul>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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